Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn (Phần 1)

Cuộc
khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt.
Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng
cách quản lý nguồn vốn lưu động.

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn (Phần 1) 201110102019

Những
năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên
nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ
thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm
thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng
trưởng lợi nhuận và doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt,
khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không
chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt
là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng
cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị
giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn
hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý
chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm
phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn
vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ
đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác
biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi
khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh
lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi
nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình
huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết
để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn
sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.
Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu
nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng,
thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao
hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế,
nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ
gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của
bạn có lợi cho công ty.
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở
đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận,
thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy.
Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh
tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.
Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn
lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định
cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá
các tác động có thể có của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính
rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh
toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh
doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD.
Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu
USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải
phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của
đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư
khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2
triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này.
Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước
tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn
không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng
khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn
có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm.
Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải
thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi
công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên
kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để
nhắc họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường
nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang
các đối thủ cạnh tranh".
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu
hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì
hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta
không?" Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó
Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách hàng liên tục chậm
thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh
toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng
để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình
mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn
45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và
giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi
xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của
việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh
toán nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc
hình thức đánh đổi này.
Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ
các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm
soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc
biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với
đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có
nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số
bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân
viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ
cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc
những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy
mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn
mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa
với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.
Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích lệ
đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu là cách có được tiền mặt từ doanh số
của mình. Và bạn không nhất thiết phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ
thống. Thường thì tất cả những gì bạn cần làm là giúp nhân viên nhận
thức được công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh số.
Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ
quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu.
Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải dành thêm một buổi
để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình
trạng tài chính của khách hàng.
Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả năng không
thanh toán các khoản phải thu đúng hạn, thậm chí là trước khi họ thể
hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay đổi hình thức thanh toán đối với các
dạng khách hàng này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những
khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do đã
tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các
khoản phải thu quá hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về
gần 3 triệu USD tiền mặt mỗi năm.
Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản xuất linh kiện
điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứng sản phẩm cho các công ty
phân phối, sản xuất điện và dịch vụ công cộng. Phần lớn doanh số của
công ty đến từ các thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc. Tuy
nhiên, doanh số bán hàng ở Trung Quốc thường đi kèm với nhiều khoản
phải thu có thời gian đáo hạn rất dài và khả năng thanh toán vẫn còn bỏ
ngỏ. Trong quá trình nỗ lực cải thiện vấn đề này, đội ngũ bán hàng của
công ty tại Trung Quốc lập luận rằng tập quán kinh doanh của người
Trung Quốc thường chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một
chính sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụt giảm
đáng kể.
Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất vọng dù
chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được duy trì, đội ngũ bán
hàng được tập hợp lại và cùng phân tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở
thị trường Trung Quốc. Có vẻ như nguyên nhân chính là phương pháp định
giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo dài. Thêm nữa,
do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ hồ sơ không hợp lý nên công
ty rất khó truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn.
Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ
được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản phẩm/giá cũng được điều
chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ
các khoản phải thu tồn đọng giảm mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD
tiền mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được trên 400
triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải thu được cải thiện
mà không tác động xấu đến thị phần.

Theo Tuần Việt Nam

Cập nhật: 10/11/2009